¿Y si trabajar desde casa no fuese lo que algunos creen?

IMAGE: Matt Mullenweg - Distributed Work’s Five Levels of Autonomy (Click for bigger pic)

Llevo utilizando este modelo de los cinco niveles de autonomía del trabajo distribuido desde que lo vi hace casi dos meses en la página de Matt Mullenweg, fundador de Automattic, la compañía creadora del software que está detrás de un tercio de la web (y con la que hago esta página todos los días desde el año 2007), WordPress. Mis razones son completamente obvias: además de seguir a Matt desde el año 2006 y de considerarlo un absoluto crack, tiendo a dar mucho crédito a un modelo de trabajo distribuido creado precisamente por alguien que practica radicalmente en su compañía ese trabajo distribuido, y que, de hecho, le atribuye en gran medida su capacidad de atracción de talento y la competitividad que es capaz de generar. La compañía tuvo una preciosa sede física en San Francisco hasta junio de 2017, año en que decidió cerrarla por falta de uso. Para aquellos a quienes de verdad les interese profundizar en la cultura del trabajo distribuido, el libro «El año sin pantalones«, de Scott Berkun, escrito precisamente sobre el caso de Automattic, es francamente recomendable.

Pongamos las cosas claras: la gran mayoría de las personas que comenzaron a trabajar desde su casa en esta primera mitad del año 2020 lo hicieron por un solo motivo: los confinamientos decretados en muchos países para evitar el avance de la pandemia de COVID-19. Esa circunstancia se define claramente como un imperativo, como una situación de emergencia de obligado cumplimiento, algo que, por su misma naturaleza, no suele posibilitar una toma de decisiones demasiado sofisticada. De la noche a la mañana, todos los que podíamos – es decir, los que no estábamos en el nivel cero del modelo de Matt) nos encontramos trabajando desde casa, en circunstancias no necesariamente optimizadas para ello, simplemente haciendo lo que buenamente nos era posible. Ni seleccionar adecuadamente el lugar de la casa donde hacerlo, ni adaptarlo mínimamente dado que considerábamos estar en una situación de provisionalidad, ni adquirir equipo adicional, ni nada de nada: simplemente, «hagamos lo que podamos».

Hasta ese momento, casi todos, salvo algunos privilegiados como es mi caso, habían vivido en el nivel 1 del modelo: su compañía no hacía ni el más mínimo esfuerzo por promover el trabajo distribuido. En la mayoría de los casos, de hecho, lo impedía, o lo convertía en un escenario poco agradable, en el que como mínimo se miraba mal a aquel que osaba intentarlo.

Y de repente, por decisión de las autoridades, pasamos todos a nivel 2: sin más, hay que confinarse en casa, sin posibilidad de elección, y tratar de mantener la actividad productiva de la compañía dentro de nuestras posibilidades. En esas circunstancias, el procedimiento de adopción es bien conocido, y comienza con la repetición de los procedimientos y los patrones conocidos, simplemente adaptándolos a la nueva circunstancia. Así, la mayoría pasaron a mantener videoconferencias constantes, con un ritmo frenético que pretendía sustituir todas y cada una de las interacciones que hasta ese momento habían sido presenciales, hasta acabar completamente quemados. En ese nivel 2, todo nuestro trabajo se desarrolla en modo síncrono, y por tanto, nuestro día a día está lleno de interrupciones, que aceptamos porque, por un lado, no conocemos otra cosa mejor, y por otro, no tenemos otra cosa que hacer ni otro sitio a donde ir. Recuerda: estábamos encerrados en casa.

Es el fin de las culturas presencialistas o de micromanagement. Algunas compañías podrán tener la tentación de vigilar a sus empleados con software especializado, pero rápidamente se darán cuenta de que es profundamente retrógrado y no tiene ningún sentido. La única alternativa es un cambio de cultura, con un foco intenso en la confianza y en el empoderamiento que permite al empleado tomar sus propias decisiones: salvo las horas en las que se pone una reunión, el resto del tiempo debe estar auto-administrado. Si prefiero trabajar por la mañana, por la tarde o por la noche, es mi problema, siempre y cuando cumpla mis objetivos. Si esperas que te conteste inmediatamente un mensaje a las diez de la noche y te enfadas si no lo hago, es que eres un imbécil – aunque eso no quita que en ocasiones y si lo creo oportuno, pueda hacerlo. Una cultura centrada en las personas, con todo lo que ello conlleva.

A partir de aquí, comenzamos terreno mayoritariamente inexplorado: el nivel 3, definido como «convertirse en remote-first, o distribuido», es el que empezamos a ver en empresas tecnológicas como Google, Facebook, Amazon, Twitter o Square, entre muchas otras: «no te preocupes, seguiremos en remoto hasta nuevo aviso, o si quieres, hasta podrás seguir trabajando en remoto cuando se pase todo esto, y venir a la oficina solo si lo consideras necesario».

¿De qué hablamos? Ni más ni menos que de esa tan traída y llevada «nueva normalidad». En palabras de Matt,

«Cualquier empresa susceptible de posibilitar que sus trabajadores sean completamente efectivos de manera distribuida, puede y debe hacerlo, incluso después de que haya pasado esta crisis. Es un imperativo moral. Pero eso no significa que vaya a ser fácil, o que las caóticas y estresantes primeras experiencias que algunos están teniendo inspiren a seguir intentándolo.»

Hablamos de empezar, de manera consciente, a evolucionar nuestras metodologías de trabajo para adaptarlas a la nueva situación. Entre otras cosas, de evitar los errores que se cometieron en la primera década del siglo, que terminaron con muchas vueltas atrás de ese tipo de políticas. No, el trabajo distribuido no es nada nuevo, tiene ya una larga experiencia de la que aprender. Hazlo obligatorio o exclusivo, y lograrás la pérdida del sentimiento de pertenencia, el abandono de la cultura corporativa y la desvinculación. No es «quitar las oficinas», sino remodelarlas para convertirlas en lugares de interacción, en sitios donde se puedan acomodar algunas actividades, o reunirse con cierta periodicidad. No me gustaría estar en el negocio inmobiliario en el centro de las ciudades en estos tiempos: va a sobrar mucho, mucho espacio de oficinas y de parkings.

¿A dónde vamos? Hacia los niveles 4 y 5, caracterizados por la optimización de las metodologías de trabajo. Eso, sobre todo, significa modificar el balance síncrono – asíncrono: menos videoconferencias inacabables, y más vídeos cortos grabados para ser visualizados posteriormente, mucho más Slack y herramientas similares de comunicación, y una reducción del tiempo que tenemos que permanecer delante de la pantalla escuchando a otras personas. Un documento compartido en el que las personas trabajan de manera síncrona – coordinándose en la ventana de chat – o asíncrona puede ser infinitamente más efectiva que una maratoniana videoconferencia. Una hoja de cálculo, un documento de texto o una presentación que precisen del input de varias personas son circunstancias para las que Google Docs, Office 360 o cualquiera de sus competidores suponen una solución ideal.

Cuando las cosas derivan más hacia lo asíncrono, nos encontramos con que las posibilidades son ilimitadas. No es ya que ahorremos en el consabido tiempo de traslado de casa al trabajo, sino que, además, podemos organizarnos para tener un lugar de trabajo optimizado en casa – con la correcta y razonable asignación de gastos con nuestra compañía, con lógica, pero sin abusos – y podemos permitirnos ser mucho más creativos. De hecho, comprobaremos que las posibilidades de una compañía distribuida incluyen no solo ser capaces de atraer mejor talento al eliminar las restricciones geográficas, sino además, ser consistentemente más eficientes que ninguna organización con cultura presencial.

Las compañías que entiendan cómo funciona esto, que sean capaces de aprender de lo vivido durante el mayor experimento de trabajo distribuido que ha vivido la humanidad, podrán evolucionar para convertirse en estructuras mucho más eficientes y, sobre todo, con más sentido para todos los que las integran. Las que no… ya saben: el futuro no es ni del más grande ni del más rápido, sino del que es capaz de adaptarse mejor a un nuevo entorno.



Enrique Dans
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